Tres estudios dirigidos por un profesor de management de la Kellogg School of Management han puesto de manifiesto que a la hora de negociar es mejor tomar perspectiva respecto a nuestro oponente si queremos llegar un acuerdo. Esta toma de perspectiva consiste en tratar de entender las motivaciones del otro sin que nos olvidemos de nuestras propias necesidades. Por el contrario, demasiada empatía (aunque ésta sea útil en otras interacciones sociales) dificulta llegar a acuerdos porque lleva a los oponentes a introducir en la negociación, en un sentido u otro, el componente emocional. Según los autores del estudio, es mejor negociar con la cabeza que con el corazón.

Uno de los principales retos a los que se tienen que enfrentar los directivos es compaginar la vida laboral con la vida personal. Según una encuesta de Deloitte, muchos ejecutivos no dudan en usar su posición para conseguirlo. Eso es, por lo menos, lo que opina la mayor parte de los 4.000 empleados encuestados. El estudio también apunta que, si los directivos fueran más honestos al respecto, tendrían una mayor comprensión y un compromiso más fuerte hacia sus subordinados. Para éstos, la honestidad contribuye a crear organizaciones basadas en los valores, que se han convertido en un elemento de retención de la mano de obra de primer orden.

Las incertidumbre económica, provocada en parte por el constante bombardeo de noticias negativas, está provocando que muchos clientes se sientan paralizados e incapaces de tomar decisiones y, por lo tanto, de comprar. Para muchas empresas esto no son buenas noticias, ya que dependen de las ventas para sobrevivir. Según un profesor de marketing y psicología de la Arizona State University, la única forma de sacar de la parálisis a los clientes en esta situación es usar los principios de persuasión, sobre todo los relacionados con el miedo que la gente tiene a perder y al hecho de que solemos seguir a la multitud en momentos de incertidumbre.

La estrategia de negocio de las empresas pasa, inevitablemente, por la innovación, según el 62% de los 601 directivos de Europa y Estados Unidos encuestados por Accenture. Pese a la importancia que se le da a la innovación, pocos ejecutivos consideran que los procesos de innovación se hagan con la velocidad y frecuencia adecuada. La fragmentación es otro de los problemas con los que se encuentra la innovación: el 48 % de los directivos entrevistados dijeron que su organización había múltiples personas para llevar a cabo los procesos de innovación. Los expertos de Accenture advierten que no basta con tener un compromiso con la innovación, sino que la energía debe focalizarse en que las nuevas ideas se conviertan, efectivamente, en productos o servicios comercializables.

Tener mucha y poca ansiedad tiene el mismo resultado, tanto en la empresa como en la vida: la parálisis. La ansiedad justa, sin embargo, tiene efectos muy beneficiosos. Eso es, por lo menos, la idea central del último libro del consultor Rober H Rosen. Para él, los directivos con la ansiedad justa saben moverse en la incertidumbre de un mercado y una economía totalmente cambiantes. Los directivos con este perfil se conocen a sí mismos, saben leer la dinámica del cambio, son expertos en moverse entre dos ideas contradictorias y tienen la habilidad para imprimir la ansiedad justa en su equipo humano para alcanzar los objetivos que la empresa se ha puesto.

Los directivos están obligados a tomar las decisiones necesarias para “cambiar de clima” y crear el ambiente adecuado que mejore el funcionamiento de las empresas, ya que cuatro de cada diez ejecutivos propician climas que desmoralizan a sus empleados. A esta conclusión llega un estudio llevado a cabo por la consultora Hay Group. El estudio, que recogió el comportamiento de 2.800 directivos de doce sectores diferentes en el Reino Unido, considera que es necesario un “cambio de clima” dentro de la empresa, sobre todo en un momento de incertidumbre económica como el que vivimos. Asimismo, identifica seis estilos de liderazgo diferentes y asegura que, cuantos más estilos el directivo sea capaz de usar, más fácilmente creará un ambiente adecuado.

Los directivos de las empresas tienen mucho que aprender de los ingenieros. Un estudio recientemente publicado pone ejemplos prácticos del trabajo de los ingenieros que podrían ser aplicados en el entorno empresarial para abrir nuevas posibilidades. La asunción de retos, la búsqueda de la armonía, la conexión de ideas o la visualización son algunos de los aspectos que intervienen en el trabajo de los ingenieros y que podrían ser asumidos por los directivos para encontrar una nueva “inspiración creativa”.

La autoconfianza tiene muchos aspectos positivos, pero también tiene inconvenientes. Un estudio elaborado por Wharton concluye que los directivos con mucha autoconfianza tienen más riesgo de realizar fraude en la empresa en un momento dado. La autoconfianza les hace perder objetividad en las posibilidades reales de su empresa, por lo que en ciertas circunstancias (malos resultados) la única opción que les queda es “maquillar” cifras o manipular las cuentas. Siendo esto así, los autores del estudio también consideran que es necesario incorporar a las empresas directivos con autoconfianza porque es un perfil necesario para crecer, pero sabiendo los inconvenientes que pueden tener.

La infraestructura emocional es un estilo de liderazgo que anima a los empleados a dar lo mejor de sí mismos, crea lealtad e inspiración. Esta es la teoría del profesor Vijay Govindarajan, que ha revisado el comportamiento de los líderes empresariales más destacados del mundo desde este punto de vista. Para él, hay ocho factores que ayudan a crearla, pero advierte que no es fácil. A cambio, esta “infraestructura” es más duradera que la física o la intelectual, y es más difícil de imitar por la competencia.

Integrar en lugar de dividir o elegir es la propuesta del profesor de management estratégico de la Rotman School of Management, Roger Martin, para dirigir una empresa ante un problema o ante una disyuntiva estratégica. En los últimos cinco años, Martin ha conversado con más de cincuenta líderes empresariales que han conseguido dirigir con éxito sus empresas, encontrando algo que les unía: su maestría para casar dos ideas contrarias y sintetizarlas para dar algo mejor. A esto lo define como “Pensamiento Integrador”, una capacidad que muestra al directivo un camino para sobrepasar los límites binarios del “o esto o aquello”.